索尼震荡与丰田奇迹

旁，独具匠心。丰田强调，高度自动化的生产体系中，只有发挥人的主观能动性，才能最大程度提升质量。作为自働化的典型做法，丰田在流水线上每个工人身边设有一根拉线。不管出现任何问题，只要一拉线，生产就会自动停止，有经验的工人立刻赶来帮助解决。这里体现的是不惜以暂停生产为代价，也要在第一时间消灭质量隐患的意识。丰田为了贯彻自働化，还创造了很多简洁的口号。比如它提倡问“五次为什么”。员工遇到问题，绝不可轻易放过，必须层层深入，追问五次，以求追根溯源，将症结找到。

    准时化生产是丰田生产方式的另一根支柱，要求所有供应商和加工车间，必须做到在必要的时间，将必要的数量的零部件，送往必要的加工地点。确实，走进丰田的车间，每个参观者都会惊讶于车型之丰富。因为在彻底消灭库存的准时化生产下，所有车型都是接订单生产，在流水线上同时组装的。

    准时化生产得以实现，离不开供应商的密切配合。日本一桥大学教授西口敏宏的研究显示，丰田很早就形成了精悍的供应商队伍。以1986年为例，北美通用为生产600万辆汽车，要通过6000名采购人员，直接向37000家供应商采购零部件和相关服务。而在日本，丰田仅依靠300名采购人员，向300家一级供应商采购，便实现了360万辆的产量。支持这些一级供应商的，是层级丰富的供应链体系。

    供应商在多方面的努力造就了丰田供应链的竞争力。纵向上，他们与上级采购商长期合作，不仅仅根据订单完成生产，还主动参与零部件的研发。横向上，在丰田的主导下，众多供应商组成“协丰会”以及“自主研究会”等合作组织，定期交换信息，组织学习，最大程度支持丰田的发展。在2007年，加入“协丰会”的企业达到207家。

    丰田生产方式已成为研究人员关注的焦点。西口教授认为，丰田生产方式的过人之处，在于将让客户满意的观念，渗透到了供应链的每一个环节。大到采购商和供应商，中到上道工序和下道工序，小到同一工序的前方和后方工人，链条中的每个个体，既要对前道环节扮演客户的角色，也要对下道环节扮演供应商的角色。既要努力使客户满意，也要对供应商提出严格的质量要求。这样，所有卷入丰田生产方式的个体，每时每刻都被逼入“混沌的边缘”，又要从中争取摆脱。

    米仓诚一郎教授则主张，日本国内市