索尼震荡与丰田奇迹

在上世纪90年代大部分家电企业大幅亏损时，索尼能够一枝独秀，绩效主义显然起到了关键作用。一位索尼的年轻员工就对关于绩效主义的批判不以为然。“现行的制度下，基本工资、奖金、职称每半年就会根据业绩有所调整，很大程度激发了员工的潜能。”

    索尼的问题恐怕是出在公司体制上。1994年，索尼在原有事业部制的基础上，在日本率先创建了基于“公司内部设立分公司”思想的“公司制”。当年4月，索尼将19个事业总部改编成8个作为事业单位的公司。每个公司负责一系列产品，配备有相应的设计，研发，市场营销人员，其“总裁”比原有的事业总部部长拥有更大的责任和权限。然而，这种体制被批评容易将资源过度集中到产品公司，造成总部功能的弱化。另一方面，各大产品公司之间缺乏交流，妨碍了数字电器时代需要的迅速的资源整合。著名管理专家大前研一曾表示，索尼的高层需要“放弃以往产品事业部制式的想法。拿出勇气，打碎现有组织”，索尼要“培养从零开始，重新整合资源的能力”。

    2低调、吝啬支撑丰田方式

    2006年，丰田全球汽车销量已达到901万辆，仅次于通用的918万辆，超越后者指日可待。丰田不仅是全球最有影响力的汽车厂商之一，也是著名的“丰田生产方式”的创造者。这一方式，目前在汽车制造、机电、物流、医院等制造和非制造业的各个领域得到广泛运用。

    大名鼎鼎的丰田，在日本给人的印象却是低调、不张扬。去过爱知县丰田市丰田町的人，看见那座四四方方、质朴无华的建筑都会大吃一惊，无法想象那是丰田公司的总部。历来，丰田集团的成员也乐于将自身的行事风格定位为“愚直”(过于正直)，“地味”(质朴)。丰田给人的另一印象是吝啬。它和供应商议价时的斤斤计较是出了名的，它那用尽一切方法消除浪费的作风，被麻省理工学院的研究小组，形象地称为“没有一点赘肉”(Lean System)。

    然而低调意味着扎实、坚韧；吝啬意味着对效率的极度追求。正是这两点，构成了支撑丰田生产方式的两大支柱。在丰田，前者被被称作“自働化”；后者则体现为赫赫有名的“准时化生产(Just in Time)”。

    “自働化”为动字加上“人”字