组织变革中的HR经理

　　变革，hr应怎样做？

　　张建国：我们今天主要讲的是企业变革中的 人力资源管理问，很重要的一个角色就是hr经理。一般情况下，人力资源往往进入不了决策层。但是hr经理如果不理解公司的决策和战略，他如何才能推动变革呢？在变革过程中hr经理究竟应该处于什么样的角色和地位呢？

　　石滋宜：事实上，在目前中国的环境下，hr经理要发动一个变革是很困难的。但是，在台湾很多企业也没有采用三天两夜的“变革活力营”方式，而是由hr部门找出一些在企业里比较敢讲话、比较有正义感的人，组成一个小组进行讨论。在讨论的过程中形成一种影响力，即在一个组织里形成一个有吸力的漩涡。如果领导对这个漩涡非常鼓励，很多人就会跳进去。原来只有一小群人在动，其他人是不动的，但是老板一直都说这个小组的人好，那么圈外的人就会嫉妒，于是就一个个往里跳。所以，在这个漩涡里面的人就越来越多，留在外面的就越来越少，反对的声音就逐渐消失。这是另外一种变革方法，时间要比其他变革方式更长一点，但还是很有效。松下幸之助去世的时候，整个松下公司所做的变革就是这种方式。所以，变革很重要的就是领导者要有绝对的决心和承诺，其他人才会敢于去做。

　　彭剑锋：现在，hr经理在企业变革当中所起的作用越来越大，是企业变革的主动参与者和推动者。人力资源管理者以从各个层面帮助一个企业实施变革。首先，hr经理要提出前瞻性的变革方法。由于企业的变革总是伴随着新的战略，这时hr经理相应地要参与组织的战略制定，尤其是组织战略的背后要有人力资源战略。现在很多企业在并购重组过程中，人力资源管理往往是滞后的。其实，在企业变革中一定要有相应配套的人力资源变革方案，hr经理要主动参与，用专业化的方案影响与促进高层的决策。

　　其次，hr经理要成为员工的支持者和服务者。在变革过程中，员工可能会有很多的不满或抵触，这就需要hr跟员工沟通，消除他们对变革的恐惧。另外，变革很重要的一个方式，就是培训学习。通过培训和讨论提升员工对变革的认识和理解，同时伴随的是员工能力的转型和提升。比如，神州数码公司由过去的传统分销向it服务转变的过程中，它新的战略、新的组织对员工能力的要求发生了巨大变化。过去的传统分销，只要手勤、脚勤、嘴勤就行了；而现在做it服务，变成了客户服务顾问，要为客户提供系统解决方案，就需要他们了解客户的战略、公司的业务及核心竞争力，既得是程师，又得是销售员。同时，思维方式也变了，过去不管客户怎么样，只要把产品想方设法卖出去就行；而现在要深化与客户的关系，要站在对方的角度去思考问题。所以，变革中就需要突破这种来自观念和能力的障碍，全面提升员工的素质，在这个过程中，人力资源部门起的支持与服务作用就很大了。

　　另外，变革也是理性的，人力资源部在变革中还需要做好这样几件事：

　　第一，在变革当中组成一支新的人力资源核心人才队伍。因为变革中总会有一些核心的人才想离开，如何稳定他们，如何依据未来新的战略、新的业务创新来分析确立企业新的核心人才队伍规划，这是人力资源部必须考虑的。

　　第二，并购重组过程中两个团队的人才结构优化。两个企业或者是几个企业并购重组过程中，人才结构优化与重整方案必须要配套。

　　第三，变革过程中hr自身能力的提升以及人力资源管理制度的创新等。伴随着变革中人力资源部的作用越来越大，对人力资源工作者的能力要求也就越来越高。要求hr必须是工程师加销售员，也就是既要懂专业，又要有很好的沟通能力。如果没有很高的沟通能力，对上不能跟高层沟通，对下不能跟员工沟通，就当不好人力资源经理；同时，如果不懂专业，不能提供切合业务需求的变革方案，同样也不会受到别人的尊重。

　　让hr笑到最后

　　张建国：在变革过程中一定要解决重大的发展瓶颈问题，这必然会造成很大的人事冲突和利益冲突。作为变革的推动者，hr经理自身却往往会成为变革的牺牲者。那么应该如何避免成为变革的牺牲者呢？

　　石滋宜：这是我曾经亲身经历过的一个问题。在ge的时候，我对老板建议组织必须改革，并设计了整套变革方案拿给他看，他同意变革并说我的改革方案做得非常好。但是，他却拿起电话，打到著名管理咨询公司波士顿集团，委托他们来做组织变革。最初让我感觉很不好受，毕竟我比外人更了解这个组织存在的问题，可为什么不采用我的方案？后来波士顿集团经过半年时间，花了15万美金做出了一个组织变革方案，而这套方案和我所写的竟然是完全一样的。后来老板告诉我：“我知道方案必定是会完全一样的，但是我不希望失去你。因为如果由你提出方案，那么变革中的政治你就躲不过去。所以我需要引入外部咨询公司来做。”

　　彭剑锋：石博士提到的是一件很有意思的事情，h